7月16日晚19:00，陈春花教授做客刘润直播间，详解《管理的常识》——人人都需要掌握的管理常识。

　　国外的管理观倡导“领导做仆人”“管理是服务”，我同意，但是我们需要搞清楚管理到底为什么而服务。如果不了解这一点，“管理是服务”就只是一句口号。

　　“管理是服务”有着非常明确的含义，指的是管理始终为经营服务。当你所处的组织不是以绩效来评价时，比如企业的职能部门或者政府部门，那么管理就是为目标服务的。管理不是为任何人服务的，而是为经营(目标)服务的。

　　管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营是选择正确的事做，管理是把事做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的。这也是我以前强调“管理不重要”的根本原因，并不是管理真的不重要，而是相对经营来说没那么重要，它是为经营服务的。

　　我们可以这样来理解管理始终为经营服务:当企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理，比如沃尔玛。当企业在经营上选择一分钱一分货 的时候，管理上就要做品质和品牌管理，比如格力。这样的例子还有很多(见表)。

　　经营与管理的匹配为什么重要呢?联邦快递的案例可以说明这一点。联邦快递配送服务的想法最早来自创始人弗雷德里克·史密斯(FrederickSmith)的本科论文，这篇论文当时只得了“C”，但史密斯一直坚持自己的理性判断，坚持配送业的经营应把服务放在第一位。

　　后来，受银行票据处理流程的启发，弗雷德想到用流程管理来解决配送服务问题。通过流程管理打造的配送中心系统运作模式使联邦快递实现了“隔夜服务”，真正做到了“使命必达”。从这个角度看，只是做出经营选择或者提出问题是不够的，还要采取与经营相匹配的管理行动，这样才能使企业取得巨大成就。

　　沃尔玛的发展也能说明这一点。沃尔玛的经营策略是薄利多销，这与许多中国企业的选择是一样的，但是沃尔玛成功地成为全球最大的零售企业。我们的企业与沃尔玛的差距就在于经营与管理的匹配水平存在差异。

　　当然，很多中国企业在这方面也有很好的表现，比如海尔。海尔提出了定制化的经营策略，为此，它先用品质和品牌管理夯实了自己的产品，然后在此基础上，以服务顾客为宗旨、以订单信息流为中心优化供应链流程，并且规范售后服务的流程，从而更贴近顾客，为顾客提供更高效的服务，让海尔定制成为可能。

　　戴尔“让每一个产品都有订单”的理念带给张瑞敏重要启发，在1985年通过“砸冰箱”树立品质观念之后，2008年他又以“砸仓库”来提升海尔的柔性，驱使海尔降低库存水平。这种柔性管理的好处在当年的金融危机时刻得到充分展现，从长期来看，柔性管理也是今天支撑海尔实现“定制美好生活”的关键。

　　中国的一些企业容易亏损，并不是因为它们的管理不行，反而是因为管理水平超越了它们的经营水平，这种经营与管理的不匹配最终导向的就是企业亏损。

　　企业的资源是有限的，管理应该把有限的资源聚焦到要重点解决的问题上。当经营上要求薄利多销时，应该把管理的重点放在成本管理和规模管理上，这才是与薄利多销相匹配的管理动作。如果把重心放在了流程再造上，反而会顾此失彼，使企业的成本管理受到影响，导致成本上升。当经营与管理匹配时，增加的成本才有价值，否则就是无意义的浪费。同时，这种不匹配还使得投入在管理上的成本无法贡献其本该贡献的经营价值，让管理沦为不能产生真正价值的无用功。

　　所以，企业经营水平处于哪个层次，就应该做哪个层次应该做的管理努力。在应该做好薄利多销的层次上，去做更高层次的管理努力，看起来好像管理水平很高，但实际上这种努力就是无用功，甚至会对企业产生反作用。当一家企业的管理水平超越经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。（本文完）